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被資本選中的煲仔皇,能否在米飯賽道上完成起飛?

曉蕓 · 2021-08-27 17:05:02 來源:紅餐加盟優選 4789

資本在嗦了粉、吃了面之后,順帶“嘗”了一口煲仔飯。

在中式快餐行業里,按照主食大約可分為:米、面、粉三類。數據顯示,全國有3萬多億的餐飲體量市場,其中面類占據了8000億,而米飯至少有1萬億市場。

2021年被風投青睞的餐飲行業,面、粉兩大品類都被資本格外照顧,而米飯作為中式快餐里最大的品類,卻幾乎在資本市場的鼎沸里顯得有些落寞。

01 資本為何不愛吃“飯”?

據不完全統計,2021年1-7月,餐飲領域共有70多起投融資事件,其中,面食賽道共計15起。從融資金額來看,億元級及以上的投融資至少5起。

而數據顯示,2021年1-7月,只有1起米飯類融資誕生。時間再往回推算,2020年米飯品牌的融資案例也只有2起。

對于米飯來說,在資本眼中有其自身短板。作為主食,面食和米飯最大的區別在于,面食能夠單獨以主食的身份出現,不需要配菜搭配,且開店容易連鎖化和標準化。

但米飯卻不然,它對于配菜有嚴重的依賴性,作為正餐,它難以標準化,而作為快餐,它難以品牌化,開店條件過于復雜。

但必須承認的是,米飯始終是最大的消費市場,現有的正餐和快餐品牌也都在努力的轉變和改革。欣喜的是,資本也開始注意到這一細分品類,煲仔皇(曾用名:仔皇煲)成為今年米飯品類首個官宣融資的連鎖餐飲品牌,讓沉寂許久以米飯為代表的中式快餐重新被點燃,煲仔飯這一細分品類也成功引起注意。

02 “煲仔飯是一個被忽視的品類”

據不完全統計,中國餐飲市場粉面品類門店約有34萬家,而煲仔飯門店不超過2萬家,不僅市場份額小,更存在“有品類無品牌”的普遍痛點。

作為特殊的單品,煲仔飯發源于兩廣,卻在過去很長時間里沒能走出兩廣地區,這背后的原因來自于兩方面:一是煲仔飯門店大都以夫妻店、街邊小店的模式存在,門店零散,形成不了規模效應。

二是正宗的煲仔飯受限于老師傅對于火候的掌控,以及原材料的腌制,在口味和標椎方面不能保證出品一致。再者煲仔飯被列入快餐范疇,很多時候門店只追求上桌效率而忽視品質,消費者對此期待值不高。

盡管如此,但在煲仔皇創始人薛國巍眼中,煲仔飯作為一個擁有上千年歷史的餐飲品類,它本身是有生命力的,只不過容易被忽視。

他認為,首先煲仔飯有著天然的優勢,尤其是心智上的優勢,在區域市場已經經過時間和消費者的驗證和積淀,煲仔飯沒有明顯的地域限制,大眾消費者對于煲仔飯的認知并不陌生,對價格接受程度較高,消費需求存在。

其次,煲仔飯屬于有文化底蘊的品類,能夠挖掘許多文化價值點,在品牌營銷上有較強可塑性。

最后,煲仔飯延展性較好,只要符合其獨特的烹飪工藝,便可以做到“萬物皆可煲”,產品形態成熟,口味適配性較高,成功幾率大。

瞄準市場機遇后,薛國巍隨即進入賽道,并決心要將煲仔飯從小品類做成大品類,并且解決煲仔飯一直存在的難題——標準化的產品流程以及建立統一的品控標準。

03 近十年試錯迭代

煲仔皇進行哪些優化升級?

2012年,仔皇煲(煲仔皇的前身)第一家門店于北京正式開業,在隨后十年的發展過程中,煲仔皇一直在不斷地探索并且完善企業發展的模式,在工藝技術、單店模型、加盟方式等方面迭代升級,并且取得一定的成效。

1. 技術的升級迭代

“飯不夠香”、“沒有鍋氣”和“鍋巴不好吃”是消費者對煲仔飯這一品類常見的差評。一碗地道的煲仔飯,“鍋巴”和“鍋氣”是其靈魂所在,也是判斷其制作是否成功的重要標志,但這兩點恰恰是最難以實現的。

過去,煲仔飯風味的呈現主要依賴老師傅的古法手藝,需要識別各種用料的質地,做到熟而不生不焦,最大限度保存營養成分和食材原味,這對時間的掌控、火候的把握要恰到好處,可是即便是經驗老道的師傅也很難保證百分之百完美的呈現。

起初,煲仔皇追求的是效率,打法邏輯叫“一分鐘出餐的煲仔飯”,但出品完全不像煲仔飯,沒有了靈魂。于是,從2016年起,薛國巍不惜重金,反復琢磨和改造器皿設備。十年間煲仔皇歷經三次整體技術升級,對砂鍋密度、硬度、容量反復測試,最終研發出密度和厚度恒定的定制砂鍋,能夠充分保證熱傳導的一致性且耐用性極強。另外,煲仔皇采用全新專利光波爐設備,模擬傳統燒煲工藝,快速升溫至650℃,大火煮飯,小火催鍋巴,最大限度滿足出餐時熱值高,鍋巴更脆。

經過技術的迭代,煲仔皇將重心從追求效率轉移到追求品類的特性上,從原先的“一分鐘出餐的煲仔飯”轉化成現在的“煲煲現做有鍋巴”,雖然出餐時間延長了,但呈現給消費者的是有鍋巴、帶鍋氣的地道煲仔飯,同時也保證了產品標椎化的輸出。

2. 產品品質的打磨與創新

高品質的煲仔飯80%取決于原料,20%在于烹飪工藝。食材的好壞直接決定了出品的品質,為此煲仔皇在食材乃至調味料的挑選上,薛國巍可謂是苛刻至極。

制作煲仔飯,要從選米開始。煲仔皇選用的是一年只產一季,從泰國空運來的皇族御用茉莉香米,對于含水量、米粒大小、油脂量、碎米率等都有嚴格的標椎,保證米飯香氣濃郁的同時也兼顧食客對口感的需求。

對于料的選擇,經過多輪次實驗對比,煲仔皇選定馳名中華老字號皇上皇的精致臘腸臘肉,并將臘腸的肥瘦比控制在經典的4:6,確保在煲仔飯烹制而成時的香而不膩,油潤養米,扎實有料。

在醬汁、豉油等配料的選擇上,煲仔皇均采用中糧、正大、李錦記等知名供應商提供的特制產品,力求將煲仔飯極致的鮮味激發出來。

作為定位于中高端用戶,以廣式煲仔飯和紫砂燉盅為特色的品質簡餐品牌,煲仔皇SKU不到30個,但每年都會緊跟市場消費需求,在產品上進行更新調整。“我們每年都會定期推出一些新品,包括四款煲仔飯、一款湯、三款小吃、兩款飲料。”薛國巍介紹道。

3. 供應鏈管理的優化

煲仔皇深諳“專業的人做專業的事情”這一道理,在供應鏈方面并沒有選擇自建工廠,而是采用OEM代工廠模式,與皇上皇、中糧、李錦記、正大食品等多家供應商建立深度合作,自己則將更多的精力放在前端運營、產品研發,品質管控等方面。

據了解,在供應鏈管理方面,煲仔皇采用“二元化”的供應鏈體系,即每一個原料都會有兩家供應商供貨,有效地規避了“所有雞蛋放在同一個籃子里”的風險,保證食材的安全和穩定。

在服務和價格上,煲仔皇進行了仔細的對比衡量, 每年定期進行供應商評價,優中選優。對于廠家管理,煲仔皇要求所有合作商家必須嚴格按照標準程序進行生產,不定期派人親自到工廠進行督查,保證每一批次產品可追溯,一旦發現問題,將終止合作。

在物流配送方面,與全國知名的第三方冷鏈物流公司合作,包括蜀海、京東等都是正在合作的品牌。在配送節奏上,門店密集的城市基本上兩天一配送,門店較少的是半個月一配送或一個月一配送。

4. 門店模型的打造

由于煲仔飯的入局門檻較高,賽道中具備競爭力的玩家并不多,大多數品牌以社區店模型為主,而煲仔皇卻另辟蹊徑,布店邏輯選擇進駐購物中心,并且在門店形象、服務體驗等多方面進行升級。

首先,在門店形象上,今年借由528“我愛煲”超級品牌日的舉辦契機,“仔皇煲”正式更名為“煲仔皇”,在用餐環境上擺脫傳統的“一桌一飯”,改為木質桌椅明檔廚房,一排排砂鍋現吃現做,門店充滿了煙火氣。

其次,在空間呈現上,力求還原“兒時的那一煲飯”的場景,通過舊時土灶煲飯、老榆木凳的的店鋪裝修風格,拉近與消費者的心理距離。

第三,在門店服務方面,煲仔皇并沒有按照快餐式自助服務,而是在消費升級背景下重啟上桌服務,通過專業的服務流程,溫暖的服務話術,帶來消費者舒適的氛圍感知。

除了門店選址、裝修風格服務外,煲仔皇經過反復測試發現,80-120平米為單店的最佳坪效控制及盈利模型,單店平均年營業額在400-500萬之間。

對于未來門店布局規劃上,薛國巍表示:“當下的階段性目標是快速在全國的購物中心破店,成為品類的第一品牌。目前,煲仔皇有70余家門店,預計今年底全國門店將會擴至100家,2022年的目標開店數是200家,到2025年總店面達到500家。區域布局上,門店將逐步從北京、合肥、南京、上海、成都等城市向南輻射。”

值得關注的是,此次煲仔皇新一輪千萬級融資,可以看到投資方為世紀金源集團旗下機構西藏元昆,屬于老股東追加投資。據了解,世紀金源集團旗下輕資產品牌方圓薈覆蓋了新一代大體量購物中心和輕資產鄰里中心。這樣一來,借由這一資源優勢,煲仔皇能夠拿到這些購物中心的入場券,并且在門店位置、租金議價方面占有一定優勢。

5. 加盟模式的轉化

經過將近10年的沉淀,2020年煲仔皇才正式宣布開啟加盟模式。但經過短暫的試水之后,薛國巍發現,加盟模式貌似也不適合煲仔皇。原因在于,讓加盟商自己去管理門店,挑戰很大。從核心來說,企業也無法從極短的時間,把加盟商培訓成為合格的店經理、區經理。

于是,薛國巍決定收回加盟權,將拓展方式“升級”為“聯營模式”。在該模式中,加盟商的身份從加盟者轉變為投資人,提供手中的商鋪資源和資金,不用躬身參與門店營運。在門店運營控制上,薛國巍也設計了總部控股的方式。

據了解,在這一模式下,煲仔皇取消了傳統意義上的加盟費,將加盟費對價成一定比例的股份。另外,再給培訓管理留有幾個點的費用。這樣一來,所有的門店,不管是直營店,還是加盟店,全國都是一盤棋。

另外,在門店管理方面,門店業績考核對象是店長,而所有店長都是直營店的標準。在機制上煲仔皇采用‘賽馬制’,對店長實行激勵機制。這就保證了不管誰投資,最終呈現的結果都是積極正向的。但是,這非常考驗企業人才復制能力。

為此,在人才培訓方面,煲仔皇分為總部和運營兩條線路。在運營上,企業制定了專業的指導手冊,具體落實到每一個細節及問題的處理。而總部更多專注于業務和領導力的培訓,形式包括設立企業培訓學院、專業課程設置、邀請外部專業講師授課等。煲仔皇希望通過組織能力的構建,在快速擴張的過程中保證門店不變形。

而對于未來發展,薛國巍有明晰的路線圖:“目前的聯合經營,就是雙方優勢互補的最佳模式。未來,煲仔皇一定是通過資本運作,讓加盟商收獲品牌上市的紅利。”

小結

十年前,煲仔飯在大眾點評處于“無名無姓”的尷尬位置,而如今已經擁有專屬的詞條,這也進一步證明這一品類在大眾消費者眼中已是有價值的存在。

過去很長一段時間里,米飯快餐一直追隨洋快餐標準化的腳步在提高運營效率,而在口味、服務、品質上難免有所犧牲。隨著消費觀念的改變,健康餐飲意識的不斷提升,“現炒、現做”的快餐形式越來越受追捧,快餐正餐化也成為行業一大發展趨勢,煲仔皇的近十年的試錯迭代也正好迎合這一需求。

資本向來是挑剔的也是敏感的,在眾多米飯快餐中選擇煲仔皇,證明其發展模式得到一定的認可;但未來煲仔皇能否在資本的加持下,突破米飯賽道本身的桎梏,快速完成起飛,這也是值得期待的。

注:以上圖片由品牌方煲仔皇提供

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